Voorkom dat je de boodschapper wordt van iemands kritische feedback

Een medewerker klopt bij je aan met een bezorgdheid. Niet over een project of planning, maar over de samenwerking met een collega en tussen de regels hoor je: “Wil jij deze feedback aan hem geven?” Op zo’n moment sta je voor een dilemma. Word ik de boodschapper? Of help ik de ander om zelf het feedbackgesprek te voeren?

In wat volgt, neem ik je mee in een verhaal dat Lisa, een coachee, me recent in geuren en kleuren vertelde.

Het was aan het einde van een lange dag toen ze aan mijn bureau stond.
Lisa. Stil, bedachtzaam, iemand die haar woorden weegt. Ze klopte even aan en vroeg of ik een moment had. Natuurlijk, zei ik. Ze kwam zitten, haar jas nog aan, haar laptop onder de arm geklemd alsof ze niet zeker wist of ze zou blijven.

“Ik wil iets met je delen,” begon ze. “Het gaat over Bart.”

Ik zette mijn bril af.
“Vertel maar.”

Wat volgde, was rustig gebracht. Geen dramatiek, geen grote woorden.

Ze vertelde dat ze vaak samen met hem aan presentaties werkt, maar dat Bart zijn input meestal pas op het laatste moment en met stukken en brokken doorstuurt.
“En dan moet ik alles snel in orde brengen. Dat bezorgt me veel stress,” zei ze.
“Ik hoop dat jij hem daar op aanspreekt.”

Heel even voelde ik die impuls opkomen. De ‘ik-zal-het-wel-aanpakken’-reflex is bij mij als leidinggevende goed getraind.

Maar ik weet intussen: dit is een valkuil.

Niet omdat haar verhaal er niet toe doet. Integendeel. Het is belangrijk.
Maar omdat het niet míjn boodschap is en ook niet mijn rol om dit te brengen.

Dus ik zei:
“Dank je dat je hier zo openhartig over bent. En ik snap je bezorgdheid. Tegelijk wil ik voorzichtig zijn: dit is iets tussen jou en Bart. Het is belangrijk dat híj hoort wat dit met jou doet — van jou.”

Ze aarzelde.
“Maar ik weet niet goed hoe ik dat moet zeggen en ben bang voor zijn reactie.”

Ik knikte opnieuw.
“Zullen we samen even nadenken over hoe je het zou kunnen aanpakken? We spraken een half uur. Geen formele coaching, gewoon een menselijk gesprek over de juiste woorden vinden. Over goed weten wat je verwacht van je collega en hoe je dat kan brengen zonder de ander in het defensief te duwen.

Toen ze vertrok, voelde het alsof er iets verschoven was. Niet omdat het opgelost was — maar omdat zij weer aan het stuur zat van haar samenwerking met Bart.

Als mensen naar je toekomen met feedback over een ander is het verleidelijk als leidinggevende om de boodschapper te worden van het verhaal. Maar daarmee loop je drie risico’s:

Stel je dus niet op als de boodschapper, maar als een bondgenoot in het voeren van goede gesprekken. Niet om je handen ervan af te trekken, maar om de ander te helpen zélf de stap te zetten.