Oplossingsgericht bijsturen

Het uiteindelijke doel van functionerings- en/of evaluatiegesprekken is de optimalisering van prestaties en samenwerking. Wordt de bijdrage van de afgelopen periode positief geëvalueerd, dan kijken de feedbackgever en de medewerker hoe dat niveau behouden kan blijven of zelfs versterkt kan worden. Is de bijdrage van de afgelopen periode ontoereikend, dan bespreken ze wat er verwacht wordt en wie of wat kan helpen om dat te bereiken.

In deze bijdrage staan we eerst even stil bij typische valkuilen en overlopen we vervolgens hoe we de mogelijkheden van een evaluatiegesprek ten volle kunnen benutten.

Een van de risico’s van evaluatiegesprekken is dat we het enkel over het verleden hebben en dat we eerder inzoomen op wat er fout is gegaan. Wat we teweeg brengen is een discussie over problemen die zich eventueel stellen en de goede redenen voor onze beoordeling ervan. Daarbij vergeten we dat dit een ander gesprek zou moeten zijn dat gericht is op de toekomst  en op verandering. Erger zelfs, door zo te spreken, verkleinen we de kans op verandering.

Wanneer de nadruk in het evaluatiegesprek ligt op het scoren van gedrag of competenties, lopen we het risico om onze medewerkers en onszelf in een “onveranderbaarheidstrance” te brengen (Günter Lueger, Solution Focused Assessment: New Ways of Developing HR-Instruments, in G. Lueger, H-P. Korn, Solution-Focused Management, 2006). Stel dat iemand voor de competentie “klantgerichtheid” een 2 krijgt. Dit suggereert dat iemand altijd even laag en slecht scoort op die competentie, in alle situaties en met alle klanten. Een 2 creëert de indruk van constant gedrag, van een statische realiteit. Het brengen van deze boodschap heeft als ongunstig neveneffect dat een medewerker zich voelt falen in de ogen van zijn leidinggevende. Dat maakt veranderen bijzonder lastig. De “wet” van de self-fulfilling prophecy maakt dat de medewerker nog meer het gedrag zal vertonen dat hem wordt verweten.

Wanneer een probleem of conflict opduikt, wanneer een groep of medewerker niet naar behoren presteert, zijn we van nature uit meteen gefocust op het probleem. We analyseren de situatie, we zoeken verklaringen voor ontoereikend gedrag. We trachten de oorzaak te duiden. We gaan er immers van uit dat dit de beste manier is om het probleem op te lossen. Want, zo is onze redenering, om een probleem op te lossen is een goed begrip van het ontstaan van het probleem nodig.

Een overdreven interesse in de oorzaak van problemen maakt de problemen alleen maar groter. We vervallen in ‘probleemtaal’ en creëren daardoor op z’n minst een gevoel van onmacht, falen en schuld. Mensen verliezen daardoor hun goesting, zelfvertrouwen en creativiteit om stappen naar een oplossing te zetten. Niet meteen de beste conditie om iets aan het probleem te doen.

Wanneer er lang gediscussieerd wordt over ongewenst gedrag, dan ontstaat sowieso een relationele kloof tussen medewerker en feedbackgever. De negatieve emoties die opgewekt worden, zullen in vele gevallen de goede relatie vertroebelen. De medewerker faalt in de ogen van de feedbackgever en zal deze in eerste instantie uit de weg willen gaan. Het wordt voor beiden een hele inspanning om hun relatie te herstellen.

Genoeg over de valkuilen. Hieronder geven we 10 TIPS om Oplossingsgericht bij te sturen

De relatie met je medewerker is cruciaal. Benoem hoe de medewerker belangrijk voor je is en waar je blij om bent. Als je het beste met iemand voorhebt, zal de kans veel groter zijn dat deze persoon ook aan bepaalde punten wil werken. Dit gebeurt niet in één gesprek maar is het resultaat van dagdagelijkse samenwerking. Oprechte interesse en betrokkenheid in het werk en de ontwikkeling van je medewerker zal een goede relatie bevorderen. Kijk naar je medewerker als naar een mens met noden, kwaliteiten, goede intenties en het verlangen om succesvol te zijn. Dat is iets anders dan dat je deze persoon ziet als een ‘resource’ om organsiatieresultaten te behalen.

Wees bondig wanneer je spreekt over problemen. In sommige gevallen is het nodig om probleemgedrag feitelijk en kort te benoemen. Dit is bijvoorbeeld het geval als een medewerker een blinde vlek heeft en echt niet ‘ziet’ wat hij verkeerd doet. Of het kan nodig zijn om iemand die iets verkeerd doet tot de orde te roepen. Als je relatie met je medewerker goed zit, zal deze feedback -zeker als ze feitelijk en concreet is- doorgaans gemakkelijk geaccepteerd worden.

Voer een conversatie die voor 80% over de toekomst gaat. Het is erg moeilijk om een goede koers te varen als het schip niet weet wat zijn bestemming is! Probeer een gedetailleerd en helder beeld te geven en te bespreken van hoe gewenst gedrag eruitziet. Dit gewenste toekomstbeeld wordt samen met de medewerker opgebouwd en moet ook passen bij diens persoonlijke doelen en mogelijkheden.

Probleemgedrag is vaak een doorgeschoten kwaliteit (Ofman. Dominant zijn, kan een doorgedreven vorm zijn van resultaatgericht zijn. Perfectionistisch gedrag is vaak een teveel aan orde en planning, onduidelijkheid soms een gevolg van een te grote zorg voor de relatie. Als je ook de kwaliteit achter het probleemgedrag benoemt, dan toon je waardering en breng je toch een heldere boodschap. Samen kan je dan zoeken naar het omgekeerde van het valkuilgedrag met respect voor de kwaliteit van je medewerker. Voorbeeld: “Ik zie dat jij heel veel aandacht voor orde en planning hebt. Ik zou het erg waarderen als je deze sterkte kan balanceren met wat meer flexibiliteit.”

Probleemgedrag is niet iets wat perse in de mensen zit die het probleemgedrag vertonen. Het ontstaat in de interactie tussen verschillende mensen of in een bepaalde context. Een oplossingsgerichte leider of coach zal nieuwsgierig zijn naar de invloed van de context op het moment dat het gedrag beter is. Wat valt er daar te leren over wat nuttig is voor verbetering?

We vertrekken van de assumptie dat alle mensen het verlangen koesteren om succesvol te zijn en daarvoor hun beste pogingen ondernemen. Wanneer het nog niet lukt is het ook belangrijk om respect te tonen voor de inzet of om er van uit te gaan dat iemand wel goede redenen zal hebben die het ongewenste gedrag veroorzaken. “Ik kan me voorstellen dat het niet altijd makkelijk voor je is om op tijd je deadlines te halen...”

Niets zo vervelend als onduidelijke boodschappen. Wees duidelijk over wat je anders wilt en draai niet rond te pot. Het is overigens veel makkelijker om over gewenst gedrag te praten dan over problemen. Als jij echt specifiek kunt zijn over wat je verlangt, zal je medewerker ook beter weten wat hem te doen staat. Zeg dus niet “Je moet assertiever zijn..”’ maar wel: “Als we in een vergadering zitten, zou ik graag horen wat jij denkt en wilt en wat je voorstellen zijn. Je hebt vaak interessante ideeën en ik denk dat we niet altijd horen.”

Als je geen voordelen ziet in het veranderen van gedrag, zal je je niet erg gemotiveerd voelen om er moeite voor te doen. Door te praten over alle goede dingen die een verandering kunnen brengen, voel je hoe je meer en meer zin krijg en het belangrijk vindt om er aan te beginnen. Vraag niet alleen naar de persoonlijke voordelen die de verandering voor de medewerker kan opleveren, maar ook naar de voordelen voor anderen.

Naast het zien, benoemen en bespreken van de voordelen, tonen we ook vertrouwen dat het zal lukken. Als je als medewerker ervaart dat je leidinggevende gelooft in je vooruitgang, zal dit helpen om ook in jezelf en je mogelijkheden te geloven.

Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur op vierentwintig voor de volle honderd procent voor. Het loont de moeite om na te gaan hoe de medewerker erin slaagt om het op bepaalde momenten beter te doen. Hoe meer over deze uitzonderingen gepraat wordt, hoe meer het vertrouwen in vooruitgang groeit.

In tegenstelling tot veel klassieke benaderingen in competentieontwikkeling pakt het oplossingsgericht werken niet uit met uitvoerige actieplannen. Een eerste stap kunnen bepalen en gemotiveerd zijn om deze te zetten is van onschatbare waarde. Bij het zetten van die ene stap, kan de medewerker meteen zien wat het effect ervan is. Als het effect gunstig uitvalt, dan zal hij gemotiveerd zijn om meer te doen van wat gewerkt heeft. Valt het tegen of ziet hij geen effect, dan zal hij aangemoedigd worden om iets anders te proberen.

Zo wordt verandering mogelijk en krijgen medewerkers de kans om stap voor stap te groeien.

Wil jij meer weten over hoe je een dynamische feedbackcultuur in je organisatie kan creëren? Bekijk dan zeker volgende opleiding eens.