Jaargesprekken met meer ruimte voor reflectie
Als Oplossingsgerichte coaches zetten we leidinggevenden graag in hun kracht. We helpen hen zelf de stappen te zetten die ze moeilijk vinden — we nemen het werk niet over. Maar op die regel maken we soms een uitzondering — met een goede reden.
Zo voeren we jaargesprekken — in plaats van de klassieke functioneringsgesprekken — met de medewerkers van onze klanten. Niet omdat de leidinggevende het niet zou kunnen, maar omdat een externe iets kan bieden dat de leidinggevende niet alleen kan creëren.
Een klant, bijvoorbeeld, wist dat ze sterk was in inhoud en strategie, en minder sterk in het "people"-stuk. Vanuit dat besef vroeg ze ons om in haar plaats de individuele gesprekken te voeren met haar team. Al doende ontdekten we een interessante meerwaarde.
De kracht van een gesprek zonder machtsrelatie
Die meerwaarde bleek geen kwestie van expertise of talent. Het verschil zit in het wegnemen van macht. Hoe goed de relatie ook is tussen een medewerker en een leidinggevende, die leidinggevende blijft de persoon die evalueert, die beslist over groei, over ontslag. Dat hoeft niet uitgesproken te worden om aanwezig te zijn in de kamer — het zit gewoon mee aan tafel, en het kleurt elk antwoord, hoe subtiel ook.
Wij hebben die macht niet. Daardoor durven mensen verder te gaan in hun eigen reflectie, omdat er niets op het spel staat behalve het gesprek zelf.
We bouwen die gesprekken op rond een waarderende terugblik en een waarderende vooruitblik. Wij maken geen evaluatie, we faciliteren de zelfreflectie van de medewerker en nodigen uit tot eigenaarschap:
Wat heb je het afgelopen jaar gedaan waar je tevreden mee was? Wat was moeilijk, en hoe is het je toch gelukt? Waar wil je in groeien — en wie of wat zou je daarbij kunnen helpen?
Aan het einde vragen we: Wat wil je graag meegeven aan de leidinggevende, wat die kan gebruiken voor het leiden van de organisatie?
Diezelfde vraag, gesteld door de leidinggevende zelf, klinkt vaak als een test. Gesteld door een externe, wordt het een uitnodiging. Dat werkt alleen omdat we bij het begin van het gesprek al aankondigen: dit is vertrouwelijk. Aan het einde bespreken we samen wat wel en niet doorgegeven mag worden. En in ons verslag geven we weer wat er in de groep leeft. "Er leeft in het team...", "Het is belangrijk dat..." — we viseren nooit een individu, maar maken een collectief bewustzijn zichtbaar.
Herkenbaar?
Misschien herken je het zelf: je weet dat de jaargesprekken eraan komen, je vindt het belangrijk, maar je voelt ook dat je aanwezigheid niet altijd de ruimte geeft die je zou willen geven. Of je hebt simpelweg de tijd niet. Dat is geen tekortkoming. Dat is een reden om iemand anders aan tafel te zetten — niet om het van je over te nemen, maar om iets mogelijk te maken wat jij, hoe goed je ook bent, niet alleen kan creëren.
Soms is goed leiderschap niet zelf het gesprek voeren, maar ervoor zorgen dat er een goed gesprek kan plaatsvinden.
