Wanneer een probleem of conflict opduikt, wanneer een groep of medewerker niet naar behoren presteert, zijn we van nature uit meteen gefocust op het probleem: We analyseren de situatie, we zoeken verklaringen voor ontoereikend gedrag. We trachten de oorzaak te duiden: Foute samenstelling van de groep? Verkeerde bazen? Incompatibe- le karakters? Slechte sfeer? Conflict uit het verleden? Verkeerd gelopen fusie? We gaan er immers van uit dat dit de beste manier is om het probleem op te lossen. Want, zo is onze redenering, om een probleem op te lossen is een goed begrip van het ontstaan van het probleem nodig.

Wanneer het de bedoeling is om van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag te evolueren dan is het verklaren van het probleem overbodig en gevaarlijk. Een overdreven interesse in de oorzaak van problemen maakt de problemen alleen maar groter. We vervallen in ‘probleemtaal’ en creëren daardoor op zijn minst een gevoel van onmacht, falen en schuld. Mensen verliezen daardoor hun creativiteit om stappen naar een oplossing te zetten. Ze voelen letterlijk hoe praten over en denken aan het probleem hun energie naar beneden zuigt, hen slecht gezind of hopeloos stemt. Niet meteen de beste conditie om iets aan het probleem te doen.

Een goede relatie vertroebelen

Wanneer er lang gediscussieerd wordt over onge- wenst gedrag, dan ontstaat sowieso een (relationele) kloof tussen medewerker en feedbackgever. De negatieve emoties die opgewekt worden, zullen in vele gevallen de goede relatie vertroebelen. De medewerker faalt in de ogen van de feedbackgever en zal deze in een eerste instantie uit de weg willen gaan. Het wordt voor beiden een hele inspanning om hun relatie te herstellen. De medewerker zal wellicht ook een groot stuk van zijn zelfvertrouwen verloren hebben. Bovendien zal de angst om opnieuw te falen zijn succes in de weg staan.

Wanneer de medewerker zich daarentegen in de ogen van de feedbackgever succesvol voelt, zal zijn succes nog toenemen. (‘Cheering works!’)

Ongewenst gedrag op een oplossingsgerichte manier bijsturen 

Waardeer wat goed gaat

Je relatie met je medewerker is cruciaal. Benoem hoe de medewerker belangrijk voor je is en waar je blij om bent. Als je het beste met iemand voorhebt, zal de kans veel groter zijn dat deze graag zijn ge- drag bijstelt. Dit gebeurt niet in één gesprek maar is het resultaat van de dagdagelijkse samenwer- king. Oprechte interesse en betrokkenheid in het werk en de ontwikkeling van je medewerker zal een goede relatie bevorderen. Kijk naar je mede- werker in al zijn menselijkheid, met noden, kwalitei- ten, goede intenties en het verlangen om succes- vol te zijn. Dat is iets anders dan dat je hem ziet als een noodzakelijk kwaad, of als een “middel” om jouw resultaten te behalen of om jou een goed ge- voel over je leiderschap te geven.

Behandel problemen kort en bondig

Wees bondig wanneer je spreekt over problemen en gebruik geen labels. In sommige gevallen is het nodig om probleemgedrag feitelijk en kort te be- noemen. Dit is bijvoorbeeld het geval als de me- dewerker een blinde vlek heeft en echt niet ‘ziet’ wat hij verkeerd doet. Of het kan nodig zijn om ie- mand die iets verkeerd deed echt tot de orde te roepen. Als je relatie met je medewerker goed zit, zal deze feedback -zeker als ze feitelijk en con- creet is- doorgaans gemakkelijk geaccepteerd worden. Let erop om geen labels te gebruiken en om het probleem niet groter te maken dan het is door het te veralgemenen: “Je bent altijd zo slor- dig”.

Wees toekomstgericht

Voer een conversatie die voor 80% over de toe- komst gaat. Het is erg moeilijk om een goede koers te varen als het schip niet weet wat zijn be- stemming is! Probeer een gedetailleerd en helder beeld te krijgen van wat er anders zou zijn als het probleem er niet meer was. Dit gewenste toe- komstbeeld (“the future perfect”) wordt samen met de medewerker opgebouwd en moet ook passen bij diens persoonlijke doelen en mogelijkheden. In het geval van een dominante leidinggevende kan het doel zijn dat hij motiverend en waarderend op- treedt. Wat ziet hij zichzelf anders doen als hij mo- tiverend optreedt? Wat ziet hij zelf mensen doen die hem motiveren? Hoe zouden zijn medewerkers reageren als hij motiverend was? ... Het is dus de oplossing die geanalyseerd wordt en niet het pro- bleem.

Zoek de kwaliteit achter het probleemgedrag

Probleemgedrag is vaak een doorgeschoten kwali- teit... Dominant zijn, kan een doorgedreven vorm zijn van resultaatgericht zijn. Perfectionistisch ge- drag is vaak een teveel aan orde en planning, on- duidelijkheid soms een gevolg van een te grote zorg voor de relatie. Als je ook de kwaliteit achter het probleemgedrag benoemt, dan toon je waarde- ring en breng je toch een heldere boodschap. Sa- men kan je dan zoeken naar het omgekeerde van het valkuilgedrag met respect voor de kwaliteit. Voorbeeld: “Ik zie dat jij heel veel aandacht voor orde en planning hebt. Ik zou het erg waarderen als je deze sterkte kan balanceren met wat meer flexi- biliteit.”

Houd rekening met de context

Probleemgedrag is niet iets wat in de mensen zit die het probleemgedrag vertonen. Het ontstaat in de interactie tussen verschillende mensen of in een bepaalde context. Een leidinggevende die zich “te dominant” gedraagt kan dat niet in zijn eentje maar heeft daarvoor anderen nodig. Een oplossingsge- richte leider of coach zal nieuwsgierig zijn naar de invloed van de context op het moment dat het ge- drag beter is. Wat valt er daar te leren over wat nuttig is voor verbetering? Wat werkt beter, wan- neer lukt het wel om een betere baas te zijn? Wat helpt hem op die momenten, wat doen anderen, ... op die momenten waar hij in staat blijkt te zijn “een goede baas” te zijn en te luisteren en rekening te houden met de standpunten van zijn medewer- kers?

Respecteer moeilijkheden en waardeer inzet

We vertrekken van de assumptie dat alle mensen het verlangen koesteren om succesvol te zijn en daarvoor hun beste pogingen ondernemen. Wan- neer het nog niet lukt is het ook belangrijk om res- pect te tonen voor de inzet of om er van uit te gaan dat iemand wel goede redenen zal hebben die het ongewenste gedrag veroorzaken. “Ik kan me voor- stellen dat het niet altijd makkelijk voor je is om op tijd je deadlines te halen...”

Wees duidelijk over je wens voor verandering

Niets zo vervelend als onduidelijke boodschap- pen... Wees duidelijk over wat je anders wilt en draai niet rond te pot. Het is overigens veel makke- lijker om over gewenst gedrag te praten dan over problemen. Als jij echt specifiek kunt zijn over wat je verlangt, zal je medewerker ook beter weten wat hem te doen staat. Zeg dus niet “Je moet assertie- ver zijn..”’ maar wel: “Als we in een vergadering zitten, zou ik graag horen wat jij denkt en wilt en wat je voorstellen zijn. Je hebt vaak interessante ideeën maar we horen ze te laat.”

Bespreek de voordelen

Als ik geen voordelen zie in het veranderen van mijn gedrag, zal ik mij ook weinig gemotiveerd voe- len om er moeite voor te doen. Door te praten over al die goede dingen die een verandering mij zullen brengen, voel ik hoe ik meer en meer zin krijg en het belangrijk vind om er aan te beginnen. Vraag niet alleen naar de persoonlijke voordelen die de verandering voor de medewerker kan opleveren, maar naar de voordelen voor de anderen.

Spreek je vertrouwen uit

Naast het zien van de voordelen heb ik ook het nodige zelfvertrouwen nodig dat ik zal lukken. Als ik zie dat jij al vertrouwt in mijn vooruitgang, zal het mij helpen om ook in mezelf te vertrouwen

Praat over positieve uitzonderingen

Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur op vierentwintig voor de volle honderd procent voor. Dit wil zeggen dat er steeds positieve uitzon- deringen zijn waarop het beter gaat. Het loont de moeite om na te gaan hoe de medewerker erin slaagt om het op die momenten beter te doen. Hoe meer over deze uitzonderingen gepraat worden, hoe meer het vertrouwen in vooruitgang groeit.

Kleine stappen i.p.v. actieplannen

In tegenstelling tot veel klassieke benaderingen in competentieontwikkeling pakt het oplossingsge- richt werken niet uit met uitvoerige actieplannen. Een eerste stap kunnen bepalen en gemotiveerd zijn om deze te zetten is van onschatbare waarde. Bij het zetten van die ene stap, kan de medewerker meteen zien wat het effect ervan is. Als het effect gunstig uitvalt, dan zal hij gemotiveerd zijn om meer te doen van wat gewerkt heeft. Valt het tegen of ziet hij geen effect, dan zal hij aangemoedigd worden om iets anders te proberen. Wanneer ook de omgeving betrokken wordt bij de verbeterstap- pen van de medewerker, zal de kans groter zijn dat ook zij de veranderingen makkelijker zullen opmer- ken en kunnen aanmoedigen. Zo wordt verande- ring mogelijk en blijven mensen niet vastzitten in oude beelden over elkaar.

Referenties

G. Lueger, Solution Focused Assessment: New Ways of Developing HR-Instruments, in G. Lueger, H-P. Korn, Solution-Focused Management, 2006.
J-F. Manzoni, J-L. Barsoux, The Set Up To Fail Syndro- me, Harvard Business Review, 1998.

D. Ofman, Core Qualities, 2001.