Wat is het verschil tussen het werken aan problemen (problem solving) en het werken aan oplossingen (solution building)?
Discussies over hoe problemen opgelost moeten worden, lopen het risico om de focus te vernauwen. Bij het praten over oplossingen daarentegen, worden het blikveld verruimd. SF nodigt uit om in de ruimte van de mogelijkheden te stappen. Anderzijds, wanneer een cliënt net overtuigd is dat een analyse van het probleem het meest nuttige is om te komen tot een oplossing, dan kan het zijn dat net dit kan leiden tot een oplossing. Als je iets kan ontdekken dat een verschil kan maken door het probleem te analyseren, dan is dat ok. De boodschap is steeds om te doen wat werkt in elke uniek geval.
Wordt het verleden genegeerd of onderschat in SF?
Veel SF technieken verkennen de toekomst en richten zich op het hier en nu. Toch speelt ook het verleden een belangrijke rol. Andere benaderingen gaan in het verleden zoeken naar verklaringen voor de problemen. Ze willen het probleem begrijpen en soms ook op zoek gaan naar de schuldige. SFʼers beschouwen het verleden echter als een rijk domein waarin ze op zoek kunnen gaan naar troeven, hulpbronnen, uitzonderingen en bewijs van vorige successen. Niet alleen de toekomst maar ook het verleden is onderhevig aan constructie. Je kan kiezen om je aandacht te richten op gemiste kansen, slechte keuzes, misstappen en hun gevolgen, of je kan je zoeklicht werpen op kansen die je genomen hebt, lessen die je getrokken hebt, ervaringen die je opgedaan hebt en de positieve resultaten daarvan. Wanneer je bij vooruitgang de vraag: “Hoe ben je daarin geslaagd?” stelt, nodig je de gesprekspartner uit om na te denken over wat hij gedaan heeft om die nuttige verandering te boeken.
Mag je als SF consultant advies geven?
We gaan zelden snel advies geven, maar onthoudt dat we geïnteresseerd zijn in wat werkt. Er kunnen omstandigheden zijn waarin je gesprekspartner advies vraagt. Je advies zal dan beter verwelkomd worden dan ongevraagd advies. Wanneer de cliënt informatie vraagt, is het een goed moment om het te geven. In sommige gevallen is simpel advies net wat nodig is om een verschil te maken. “Als je deze onderdelen zoekt, dan kan je die in die winkel vinden.” Of: “Als je meent dat het leren van presentatie vaardigheden een verschil kan maken, dan kan ik je deze opleiding aanbevelen.”
Zijn er omstandigheden waarin de cliënt niet de expert is?
SF oudgediende en auteur Brian Cade schreef hierover (SFT List, 26 augustus 1998): “Stellen dat de klant de expert is, is een tactisch uitgangspunt... het helpt om een relatie tot stand te brengen waarbij de competentie van de cliënt vergroot wordt. Het is geen feitelijke vaststelling.” Het is dan ook verkeerd om van de expertise van de cliënt uit te gaan wanneer deze houding niet werkt. “De cliënt is de expert in het bepalen of zij advies van ons wil en of ze dat advies wil volgen of niet.”
Zijn er gevallen waarin je beter geen gebruikt maakt van SF?
Inderdaad. Ofwel wanneer er geen probleem is of wanneer er niemand te vinden is die wil werken aan verandering. Er is enkel sprake van een probleem wanneer iemand iets doet wat hij niet wil doen, niet doet wat hij zou willen doen, iets doet wat hij anders zou willen doen.
SF werkt enkel wanneer er iets is om aan te werken en iemand is die eraan wil werken.
Twee bedenkingen nog bij de vraag of SF werkt met dit of dat soort problemen. Een: alle onderzoek over het gebruik van SF in organisatorische en therapeutische contexten wijst uit dat het vrij snel (in enkele sessies) een goed resultaat oplevert in 60%-80% van de gevallen. SF is daarom een zeer goede eerste optie en als het niet blijkt te werken, kan je nog altijd een andere aanpak proberen. Twee: problemen en oplossingen zijn niet gerelateerd. Het is dus niet erg aangewezen om de keuze voor SF te laten afhangen van het type probleem.
“Wil dat nu zeggen dat we nooit niets nieuws moeten doen, maar enkel meer moeten doen van wat altijd gewerkt heeft?”
Helemaal niet. Innovatie is erg belangrijk. Verandering kan tot opmerkelijke resultaten leiden. Wanneer je echter vast geraakt in een probleem is het anderzijds wel aan te bevelen om inspiratie te halen uit de vaardigheden, hulpbronnen, successen en patronen waarvan je weet dat ze successen opleveren.
“Negeer je de ontevredenen niet?”
Neen. Wanneer de ontevredenen iets anders willen, dan kan SF daarbij helpen. Louter ontevreden zijn, is echter niet de beste weg tot verandering. We nodigen ze uit om na te denken over wat werkt en wat niet en spreken onze waardering uit voor hun kwaliteiten en troeven. Soms is het nuttig voor hen om weten dat het niet nodig is niet langer ontevreden te zijn om toch vooruitgang te kunnen boeken.
“Als SF betekent dat je moet doen wat werkt, wil dat dan zeggen dat ik SF ben wanneer ik iets gedaan heb wat werkt?”
“Doen wat werkt” op zich is niet SF. Het is wel onze voornaamste strategie om vooruit te gaan in het leven en wordt daarom warm aanbevolen. Het gaat pas over SF wanneer onze traditionele strategieën niet langer blijken te werken. Iemand zit met een probleem waar hij geen oplossing voor vindt door gebruik te maken van zijn gebruikelijke oplossingsstrategieën. SF gaat over wat kan werken in dit geval.
Dit specifieke contextuele onderzoek is de sleutel tot SF. We beweren niet dat iets altijd zal werken, zelfs niet SF!
“SF lijkt zo eenvoudig ... is het simplistisch en naïef?”
We krijgen vaak de vraag hoe een methode die zo simpel lijkt erin kan slagen om complexe problemen aan te pakken zonder ze eerst in detail te kunnen verklaren. “We kunnen het echte probleem toch niet oplossen zonder de kern aan te pakken?”
Hier schuilt net het bijzondere van SF. De “oplossing” waar we onze aandacht op richten staat niet voor “wat er moet gebeuren”, maar wel voor “het verschil dat we zoeken.” Je hoeft het probleem niet in detail te begrijpen, je moet weten wat mensen willen en wanneer dat dat al aan het gebeuren is. SF daagt de stelling uit dat de (realiteit van de) oplossing gerelateerd is aan (de realiteit van) het probleem.
“Doet het praten over oplossingen geen onrecht aan de cliënt en zijn probleem?”
SFʼers luisteren aandachtig naar wat hun cliënten hen te vertellen hebben. Maar we luisteren met een doel. Reeds vroeg gaan we verkennen wat de cliënt wil en of hij bereid is om daar iets aan te doen. Wat de cliënt wil, kan iets anders zijn dan wat andere betrokkenen voor ogen hebben, vrienden, familieleden, collegaʼs, managers, etc.
Insoo zei: Het is niet omdat ik oplossingsgericht werk dat ik probleemfobisch ben. We laten de cliënten praten over hun probleem. En terwijl ze dat doen luisteren we naar die hints die ons iets zeggen over wat de cliënt anders wil, naar die momenten dat dit al (ten dele) gebeurt en naar hulpbronnen, vaardigheden en attitudes die nuttig zijn voor hem.
Deze gerichte manier van luisteren is een erg nuttige manier om een goede werkrelatie met de cliënt op te bouwen. We gaan ervan uit dat elk geval uniek is en dit nodigt ons uit tot een houding van het niet weten en om zo om telkens weer opnieuw met de cliënt te gaan onderzoeken wat werkt. Op die manier maken we van de cliënt de expert van zijn eigen leven.
“Is het niet erg naïef om je cliënt zomaar te geloven en de verdoken agendaʼs niet te gaan onderzoeken?”
Het is aan de cliënt om de snelheid van het gesprek te bepalen. Zij beslissen wat ze ons willen vertellen en wanneer ze het gepast vinden om dat te vertellen. Door dit tempo te respecteren en te accepteren wat de cliënt ons op dit moment wil vertellen, winnen we zijn vertrouwen en bereidheid om ons te laten weten wat belangrijk is voor hem.
SFʼers komen zelden “weerstand” of “moeilijke cliënten” tegen, net omdat we respecteren wat ze zeggen. Vriendelijke vragen zoals: “Is er iets dat ik vergeten te vragen ben?” of “Is er nog iets wat jij vindt dat ik zou moeten weten?” kunnen ons verlossen van de zorg dat we enkele belangrijke zaken niet besproken hebben. Het kan nuttig zijn om Bill OʼHanlons advies te volgen: “Wanneer ik een hypothese voel opkomen, ga ik eventjes liggen en wacht ik tot het over is.”
“Is SF niet gewoon positief denken?”
Positief denken in de zin van “Let niet op wat slecht is, kijk enkel naar wat goed is.” is erg verschillend van SF. SF gaat over wat werkt binnen een bepaalde - vaak erg problematische - situatie. Op moeilijke en uitdagende momenten zeggen dat je enkel naar het goede mag kijken is weinig respectvol ten aanzien van de cliënt.
We kijken naar wat werkt binnen de moeilijke omstandigheden en zoeken uit hoe we dat kunnen uitbreiden. Het is niet de bedoeling van SF om de mensen duidelijk te maken dat het leven eigenlijk beter is dan ze denken. Integendeel, het gaat om het veranderen van die toestand door na te gaan wat onder deze omstandigheden kan werken. We doen dit eerst door na te gaan wat gewenst wordt en wat er al werkt. En als het niet werkt, gaan we iets nieuws uitproberen.
Terzijde: denken op zich is nuttig maar zelden voldoende. Vanuit een interactioneel perspectief zien we dat er een verschil gemaakt wordt door actie en interactie. Soms ligt een bepaald nieuw inzicht aan de basis van een nieuwe actie, soms ligt het aan omgevingsfactoren en soms is er ook puur geluk mee gemoeid.
• “Is SF niet erg Amerikaans of Westers?”
SF, net zoals haar voorganger, de Interactional View van Paul Watzlawick, werd ontwikkeld in de Verenigde Staten. Steve de Shazer is echter van Duitse afkomst en Insoo Kim Berg was Koreaanse. Het is erg opvallend hoe snel men in Azië (Japan, Korea, China) SF is gaan gebruiken niet alleen maar omdat het zo effectief is maar ook omdat ze er veel culturele eigenheden in herkennen (niemand voor schut zetten, mensen laten scoren, respectvol zijn, niet beschuldigen).
“Is SF enkel een kwestie van het volgen van een vast patroon?”
SF wordt vaak aangeleerd door de studenten te laten ervaren wat SF vragen teweeg brengen in een gesprek over verandering. Veel handboeken over SF zoals bijvoorbeeld “De kracht van oplossingen” van Insoo Kim Berg en Peter De Jong, lijken ook te suggereren dat SF enkel gaat over het volgen van een reeks geformaliseerde vragen.
Niettegenstaande dit een goede manier is om SF onder de knie te krijgen, zal je bij het bekijken van demonstraties en videoʼs dat het gaat om het voeren van een gesprek. Dit houdt in dat de volgende vraag altijd afhankelijk is van het antwoord op de vorige vraag. De volgende uitspraak van Steve de Shazer wordt vaak aangehaald: “Ik weet pas welke vraag ik gesteld heb wanneer ik het antwoord gehoord heb.” Een SF gesprek verloopt daarom erg spontaan en heeft meer weg van een improvisatie dan van het volgen van een vast patroon.
De nadruk die in SF gelegd op het luisteren naar de cliënt contrasteert sterk met andere modellen waar de coach/therapeut/consultant een diagnose moet vellen, of waarin hij de cliënt in een theoretisch kader moet plaatsen om te weten welke interventie het meest gepast is.
SF gaat over luisteren naar wat de cliënt te vertellen heeft, reageren en versterken van wat reeds werkt - niet over het volgen van een patroon, een set vragen of een theoretisch kader.
“Gaat het bij SF niet om een oppervlakkige oplossing? Is er geen gevaar dat het probleem terug naar boven komt?”
Als je SF vergelijkt met andere vormen van coaching of therapie, kan het lijken alsof SF enkel de “symptomen” aanpakt en daarom erg oppervlakkig lijkt. En inderdaad, soms lijkt het alsof we niet alleen het probleem maar zelfs de symptomen negeren!
We concentreren ons op wat er gezegd wordt in de kamer, we luisteren aandachtig naar informatie die de cliënt kan helpen om zijn gewenste situatie te bereiken of behouden. Dit betekent dat we ons niet inlaten met andere zaken die men zou kunnen associëren met “diepgaande” therapie of coaching, zoals diagnosticeren, classificeren volgens een theoretisch kader, blootleggen van de werkelijke oorzaken van de problemen of de gevoelens zo dramatisch mogelijk naar buiten laten komen. We geloven simpelweg niet dat het mogelijk is om een “oorzaak” aan te duiden binnen het multiparameter complexe systeem dat een mens is. Daarom gaan we er ook niet naar op zoek.
Het zal binnen een SF gesprek weinig over “symptomen” gaan. Maar indien de cliënt het nodig vindt om te praten over wat verkeerd is, gaan we natuurlijk erg aandachtig luisteren. Insoo Kim Berg vertelde het verhaal van een oude vrouw die op therapie kwam om wille van een depressie. Ook in het tweede gesprek bleef ze praten over wat er allemaal fout liep in haar leven. Na een tijdje vroeg Insoo hoe lang ze het nog nodig achtte om over haar problemen te praten. Waarop de vrouw zei: “Wellicht nog 3 uur.” Dat gebeurde ook, waarna Insoo en haar begonnen te praten over wat ze anders wilde in haar leven. Tijdens die eerste uren was Insoo erin geslaagd om een goede band met die vrouw op te bouwen, had ze geluisterd naar de hulpbronnen. Dat maakte het gemakkelijker om tekenen te ontwaren van de gewenste situatie.
Verandering is niet erg moeilijk. Problemen verdwijnen gemakkelijker wanneer ze overspoeld worden met tekenen van de oplossing, dan wanneer iemand ze actief probeert op te lossen.
“Maar SF werkt toch niet voor echt zware problemen? Is het niet enkel geschikt voor kleine problemen?”
SF is effectief gebleken in de behandeling van cliënten met schizofrenie, borderline, niet aangeboren hersenletsel, verslavingen, leerstoornissen, ... Outcome research toont aan dat het duurzaam succesvol is in 70% of meer van de gevallen in 3 tot 5 gesprekken.
In therapie is de lijn tussen psychologische en fysiologische ziektes heel dun. Het onderscheid is erg nuttig voor ons. Wanneer een probleem niet interactioneel maar eerder medisch/mechanisch van aard is, kan een andere aanpak, zoals medicatie, nuttiger zijn. Het adagium “Als het niet werkt, probeer dan iets anders.” zorgt er alleszins voor dat SF therapeuten zich erg snel realiseren wanneer de SF aanpak niet helpt en beter vervangen wordt door een andere aanpak.
In Ben Furmans boek “Kids Skills” kan je het verhaal lezen van een jongen die de gewoonte had om draadjes van zijn kledij op te eten, waardoor ze kapot gingen. Benʼs SF programma hielp om dit gedrag sterk te doen afnemen. Maar het probleem was niet
Veelgestelde vragen over de Oplossingsgerichte methode
volledig opgelost. Een medisch onderzoek bracht aan het licht dat de jongen leed aan een ernstige vorm van anemie. Ijzersuplementen hielpen hem af van zijn probleem en van zijn anemie. Op zoek gaan naar therapieën die wel kunnen werken hoort ook bij SF.
“Er wordt niet over emoties gepraat. Worden die wel au sérieux genomen in SF?”
Het is niet mogelijk om emoties op een schaaltje te prepareren voor microscopisch onderzoek. Je kan ze niet bewaren in een diepvries of op sterk water, voor later onderzoek. Emoties zijn activiteiten - woede, liefde, rouw, jaloezie, etc. zijn dingen die we doen in bepaalde situaties. Ze maken intrinsiek deel uit van een ervaring en kunnen er niet van losgemaakt worden. Emoties zijn geen private interne gebeurtenissen. Ze manifesteren zich publiek in bepaalde contexten. Ze kunnen ook niet veralgemeend worden, zeker niet wanneer je vast zit met een probleem (tenzij door dichters).
Daarom vinden we het niet erg nuttig om over emoties te praten. Wanneer je praat over emoties neem je ze weg uit de context waarin ze zich voordoen en veralgemeen je ze. Hierdoor verliezen we veel nuttige (interactionele) informatie.
“Deze processen zijn niet uitdagend genoeg. Kan SF helpen om mijn medewerkers te stretchen?”
Men meent soms dat een medewerker te weinig gestretcht wordt tijdens SF coaching, of dat het niet helpt om een medewerker te laten inzien hoe slecht het wel gesteld is met zijn performance rate. We geloven er niet in dat het noodzakelijk is voor een medewerker om in te zien hoe slecht hij of zij presteert, om te kunnen verbeteren. Het traditionele patroon van: fout - spijt - inzicht - verbetering is minder nuttig dan SF processen zoals: probleem - gewenste situatie - tekenen van vooruitgang en eerste kleine stap. Het grote voordeel van SF is dat de motivatie van de cliënt om te veranderen niet ondermijnd wordt door te hameren op de fout. Blij zijn met de ervaring van het boeken vooruitgang op vlak van performance rate voelt heel anders aan dan de dreiging van een nakend ontslag voelen.
Het is bovendien de taak van een goede manager om taken toe te vertrouwen aan de juiste personen en om de medewerkers te laten werken aan zaken waarin ze geïnteresseerd zijn. Hierdoor dien je zowel het doel van de organisatie als het persoonlijke doel van de medewerker. Als manager ga je vervolgens afspraken maken rond het doel en het verwachte niveau en help je je medewerkers in het bereiken van die doelen - liefst door ze oplossingsgericht te coachen, natuurlijk.
Het is erg nuttig om na te gaan wie klant is voor verandering en welke verandering die persoon wil zien. In SF therapie gaan we enkel zover als de cliënt dat wil en gaan we er niet van uit dat hij of zij ergens anders zou moeten geraken dan waar hij of zij wil. In management heb je vaak twee rollen: manager en coach. Dat wil zeggen dat je soms je
Veelgestelde vragen over de Oplossingsgerichte methode
medewerkers meer moet stretchen dan ze zelf willen. In dit geval is de manager de klant voor verandering en is het aan hem of haar om na te gaan hoe hij/zij de medewerker op de best mogelijke manier kan stretchen.
“Wat maakt het verkennen van de gewenste situatie zo effectief?”
Het gaat om een uitnodiging om de klant te laten praten over een gewenste situatie los van het huidige probleem. Wellicht is dat zo krachtig omdat het de link tussen tussen probleem en oplossing doorbreekt. Het stelt ook in staat om klaar en duidelijk te bepalen welke de eerste tekenen zullen zijn van die gewenste situatie, wat hoop kan geven in een uitzichtloze situatie.
“Kan visualisatie helpen om een gewenste situatie te beschrijven?”
Sommige mensen slagen er beter in om een zicht te krijgen op hun gewenste situatie wanneer ze meer doen dan erover te spreken. Je kan ze uitnodigen om te ontspannen, hun ogen te sluiten en zich alle details voor te stellen van de gewenste situatie.
Het is belangrijk om er zeker van te zijn dat je cliënt hier open voor staat. Of je loopt het gevaar dat humorist Emo Philips signaleerde: “Ik heb geprobeerd om te dagdromen maar mijn gedachten dwaalden steeds af.”
Visualisatie is vaak nieuw in een business omgeving. Het verkennen van mogelijkheden voorbij gewoon praten, kan veel opwinding opleveren. Andere opties zijn het uitbeelden, tekenen of acteren van gewenste situaties.
“Wat maakt de schaalvraag zo effectief?”
Een van de redenen waarom schaalvragen zo effectief zijn, ligt in de implicatie die erin vervat zit. Stel dat een cliënt zegt dat hij op een 5 zit. Dan vragen we hem hoe hij van een 1 tot een 5 geraakt is. Hoe ben je daarin geslaagd? Hoe nog? Dit impliceert dat er een 10 is die bereikbaar is. Het impliceert ook dat er verschillende stappen zijn op weg naar de 10 die de cliënt zou kunnen nemen. Het kan zijn dat er momenten waren waarop de cliënt hoger dan 5 zat op de schaal. Indien dit het geval is, kan het gemakkelijker zijn om daar terug te geraken dan wanneer hij voor het eerst moet proberen om hoger te geraken.
“Wat moet ik doen wanneer mijn team niet oplossingsgericht wil werken?”
De moeilijkste manier om iemand oplossingsgericht te laten werken, is de ander verplichten om SF te gebruiken. Iedereen is expert van zijn eigen leven. Gebruik SF wanneer mensen bereid zijn om over oplossingen te praten. Als je teveel “weerstand” ondervindt wanneer je openlijk oplossingsgericht wil werken, dan kan het verstandig zijn om “ondergronds” te gaan en aan oplossingsgerichte guerrilla te gaan doen. Als een positieve ingesteldheid niet werkt, kan een tijdelijk negatieve houding misschien de gewenste verandering opleveren.
“Weerstand” is een van de meest fascinerende uitdagingen waarmee je geconfronteerd kan worden. Het is eenvoudiger om even afstand te nemen van de plaats waar je die weerstand tegenkomt. Het kan nuttig zijn om even een denkpauze in te lassen en contact te zoeken met een gelijkgezinde collega.
Onthoud te allen tijde: “Wees oplossingsgericht, niet oplossingsgeforceerd!”
“Hoe lang moet je wachten alvorens te beslissen dat iets al dan niet werkt?”
Er zijn verschillende versies van “niet werken”. Een eerste zou onmiddellijk enkele alarmbellen moeten doen afgaan. Dat is wanneer je cliënt laat weten dat hij zich niet comfortabel voelt met het proces. Als ze zeggen: “Ik wil hier niet zijn.” of “Ik zou het hier liever niet over hebben”, dan is het tijd om van tactiek te veranderen. Anderzijds, wanneer je cliënt lange pauzes inlast of zaken zegt als: “Dat is een moeilijke vraag” of “Ik weet het niet” ... dan duidt dat op reflectietijd. Dan is het goed om even te wachten.
Eigenlijk vraag je niet naar wat niet werkt. Je vraagt: “Wat is er beter?” of “Wat lijkt er goed te werken?” Of het nu toevallig tot stand is gekomen of niet, we spitsen onze aandacht op wat werkt. Elke handeling wordt als een experiment, binnen het kader van een ontdekkingstocht uitgevoerd, niet als een test om na te gaan wat niet werkt.
Het principe van “Als iets niet werkt, stop er dan mee en doe iets anders” is hier van toepassing. Onthoud echter dat oplossingsgericht blijven vaak veel ervaring en vaardigheid vergt. Duizenden mensen wereldwijd en in heel uiteenlopende omstandigheden, hebben positieve effecten ondervonden van SF, dus het kan de moeite lonen om enig doorzettingsvermogen aan de dag te leggen terwijl je bezig bent om je vertrouwd te maken met SF.
“Wat is de filosofische achtergrond van SF?”
SF is ontstaan als een methode om binnen een therapeutische context verandering te bekomen. Ze heeft verschillende wijsgerige wortels. Net zoals andere hedendaagse methodes binnen therapie, coaching en consulting, gaat het uit van een systemische visie op de wereld, waarbij complexe fenomenen gestuurd worden door loops en feedback effecten.
SF is ook gebaseerd op post-moderne inzichten zoals het constructivisme (waar verschillende varianten van bestaan). Kellyʼs “personal construction psychology” uit de jaren 1950 stelt dat elk individu zijn eigen wereld opbouwt op basis van zijn eigen inzichten en ervaringen. Het sociaal constructionisme van Gergen en Shotter stelt dat ons begrip van de wereld gestoeld is op de interacties en conversaties met anderen. Het radicaal constructivisme van Watzlawick stelt dat de hele wereld een mentale constructie is op basis van onze eigen gelimiteerde zintuiglijke ervaring.
“Wie waren de voorlopers van SF?”
SF is ingebed in Solution Focused Brief Therapy (SFBT). SFBT werd in het midden van de jaren 1980 ontwikkeld door therapeuten zoals Steve de Shazer en Insoo Kim Berg (van het Family Therapy Centre in Milwaukee). Bill OʼHanlon en Brian Cade waren ook pioniers van de oplossingsgerichte therapie. Ze baseerden zich op het werk van Dr. Milton H. Erickson en testten zijn methodes uit in de praktijk.
Ze werden ook beïnvloed door het Mental Research Institute (MRI) in Palo Alto, waar Don Jackson, John Weakland, Paul Watzlawick en Dick Fisch vanaf de late jaren 1950 een interactionele visie aannamen om families en andere menselijke systemen te beschrijven. Er waren samenwerkingsverbanden tussen MRI en Milton Erickson als ook met Gregory Bateson. De echoʼs van deze baanbrekende denkers kunnen teruggevonden worden in de SFBT.
Steve de Shazer heeft zijn eigen ideeën over taal verder ontwikkeld. Hij baseerde zich daarbij op het werk van Ludwig Wittgenstein.
“Wie was Milton H. Erickson?”
Dr. Milton H. Erickson was een dokter en therapeut die werkte in de VS tussen 1950 en zijn dood in 1980. Hij wordt algemeen beschouwd als een genie op het vlak van het bewerkstelligen van verandering bij zijn cliënten. Zijn werk werd door velen bestudeerd.
De Brit Gregory Bateson was een van de eerste onderzoekers van Ericksons werk. Aan het MRI in Palo Alto werkte hij samen met zijn team aan een manier om menselijke systemen te veranderen en bestuderen. Bateson wordt vandaag ook erkend als de grootvader van de NLP.
Geïnspireerd door het werk van Erickson en Bateson onderzochten Grinder en Bandler wat van een therapeut een goede therapeut maakt. Ze ontwikkelden op basis van hun bevindingen het Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP).
Naar aanleiding van Milton Ericksons case studies vertelde Steve de Shazer: “Hoe je ze ook categoriseert, hoe hard je ook zoekt naar de sleutel, er blijft altijd een hoop niet- categoriseerbare cases over.”
“Is SF hetzelfde als NLP?”
SF en NLP delen verschillende voorvaders, zoals Gregory Bateson en Milton Erickson.
Het is daarom niet verwonderlijk dat beide methodes veel gemeen hebben.
En toch, de insteek van beide methodes is verschillend. NLP wil mensen helpen om excellentie te bewerkstelligen bij anderen en zoekt er ook naar om dat op zichzelf toe te passen. SF zoekt naar manieren om vooruit te gaan in moeilijke omstandigheden door meer te doen van wat werkt, door na te gaan wat werkt voor de persoon in kwestie - eerder dan te kijken naar andere ʻexcellente performersʼ. Je zou kunnen zeggen dat SF helpt mensen om hun eigen excellentie te ontwikkelen eerder dan de excellentie van anderen te kopiëren.
Andere verschillen zijn ook dat NLP gebaseerd is op een structuralistische visie op taal. Taal is een code die gebroken moet worden. En eens we die code doorbroken hebben, weten we wat mensen eigenlijk zeggen. Dit heeft over de jaren geleid tot een veelheid van patronen, technieken en structuren die de onderliggende betekenis van de communicatie moeten blootleggen. SF gaat uit van een post-structuralistische visie op taal. Daar wordt wat mensen zeggen gezien als tools die ze gebruiken om dingen te realiseren in de alledaagse interactie met andere mensen. De woorden die mensen gebruiken vormen de basis van het gesprek, niet van een zoektocht naar een code die ons in staat zal stellen om te achterhalen wat ze werkelijk zeggen. We houden het graag zo eenvoudig mogelijk en gaan een gesprek aan met de persoon die voor ons zit in plaats van te staren naar een plafond vol theorieën.
“Wat is Appreciative Inquiry? Verschilt het van SF?”
Appreciative Inquiry werd ontwikkeld door David Cooperrider en zijn collegaʼs als een methode om op grote schaal aan organisatieontwikkeling te werken. SF en AI delen de interesse in wat werkt en worden beide toegepast in verschillende domeinen. Beide methodes baseren zich op constructionistische principes. SF en AI werden in verschillende contexten ontwikkeld. SF in therapie, familie- en sociaal werk. AI binnen de organisatieontwikkeling. Toch zijn beide methodes ook verschillend. We verwijzen hiervoor naar het volgende artikel: http://www.sfwork.com/jsp/index.jsp?lnk=614.