You are here

De wolf van de hoop. Samen werken aan teamveerkracht

Anton Stellamans

Inleiding

Een oude wijze indiaan zat op een bank in het reservaat met zijn kleinzoon. Hij zei: “Grootvader, ik ben radeloos. Mijn liefje heeft het uitgemaakt. Ik heb geen job en geen diploma. Verschillende van mijn vrienden hebben zelfmoord gepleegd en wij drinken ons geregeld laveloos. Ik weet echt niet meer wat ik moet doen.” De grootvader antwoordt: “Mijn zoon, wanhoop is als een wolf. Een verschrikkelijke wolf die je zal doodbijten en je ziel zal verscheuren… Maar de hoop is ook een wolf. Even krachtig. En hij kan voor jou met de wolf van de wanhoop vechten.” Daarna zweeg de oude man. “Maar grootvader,” zegt de jongeman, “je moet mij zeggen - welke wolf zal er winnen?” Waarop de grootvader antwoordt: “De wolf die jij gaat voeden.”

De zorg is de sector bij uitstek waar de wolf van de wanhoop veel voeding krijgt. Niet alleen komen onze cliënten enkel naar ons omdat ze problemen hebben, we zijn er als professionals ook in getraind om aandacht te hebben voor de problemen én voelen ons uitermate verantwoordelijk voor het oplossen van de problemen van onze cliënten. Geen wonder dat we geconfronteerd worden met zoveel burnouts en verloop. In dit artikel willen we inspiratie putten uit wat veerkrachtige teams doen (en niet doen) om de juiste wolf te laten winnen.

Aan de hand van praktijkvoorbeelden illustreer ik verschillende manieren om teamveerkracht te vergroten. We starten bij succesanalyses als een manier om nuttige institutionele kennis te vergaren. We lichten een goed werkend intervisie format toe. Tot slot bespreken we hoe teams kunnen reageren op verandering.

Veerkracht als uitgangspunt

Op de achterkant van een scheurkalender las ik onlangs de volgende grap. Een therapeut op het randje van een burnout, loopt een studiegenoot tegen het lijf waarmee hij 20 jaar terug op de universiteitsbanken zat. Tot zijn verbazing ziet die er nog fris en monter uit. Nieuwsgierig vraagt hij: Hoe ben jij erin geslaagd om zo jong te blijven, terwijl we toch dagenlang naar de problemen van anderen moeten luisteren? Waarop de andere vreemd opkijkt en zegt: “Hoezo, luisteren?” 

Gelukkig is dat niet het alternatief waar we als hulpverleners voor komen te staan: ofwel luisteren naar problemen en zelf ten onder gaan ofwel de klachten van onze cliënten negeren. Er is een derde weg: uitgaan van de veerkracht van onze cliënten. Dat is ook het uitgangspunt van de Oplossingsgerichte methode. Eve Lipchik, een van de pioniers van deze benadering stelde het zo: “Onze cliënten hebben al hun moeilijkheden fysiek en emotioneel al weten te overleven. Het is onze taak om met hen te kijken hoe ze hun leven op de voor hen best mogelijke manier kunnen voortzetten.” Als we enkel kijken naar wat mensen niet meer kunnen en ons laten infecteren door het lijden van de ander, dan zadelen we als hulpverleners onszelf op met gevoelens van wanhoop en onmacht. En als wij de hoop verliezen, wat hebben wij dan onze cliënten te bieden? Eve Lipchik erkent dat vele therapeuten op een bepaald moment vastzitten. “Gedachten als “Dit is verschrikkelijk,” “Ik kan hier niet helpen”, of “Ik weet niet hoe ik hieraan moet beginnen”, kunnen we echter het best tegengaan vanuit de overtuiging dat onze cliënten over troeven beschikken om zichzelf te helpen.” (Eve Lipchik, 2002, p. 15-16). Wanneer we aandacht hebben voor de sterktes van de ander, voor de manier waarop ze met hun moeilijkheden omgaan en voor de vaardigheden die ze aan het leren zijn in hun moeilijke dagen, … als we met andere woorden uitgaan van hun veerkracht, dan versterken we de cliënt en voeden we ook ons eigen geloof in het kunnen van onze cliënten. Dat is niet alleen goed voor de therapeutische relatie, maar ook voor de veerkracht van de hulpverlener. Dezelfde grap had ook zo kunnen aflopen: “Hoezo, luisteren naar de problemen? Ik ontmoet elke dag bijzonder fascinerende mensen die krachten aan het ontwikkelen zijn om om te gaan met hun moeilijkheden en ik help ze om op hun tempo, stappen te zetten naar een betere toekomst!”

Veerkracht is besmettelijk. Aandacht voor de veerkracht van onze cliënten, vergroot onze eigen veerkracht van als hulpverlener. Aandacht voor onze eigen veerkracht als  hulpverlener, vergroot de veerkracht van het team… En vice versa: een veerkrachtig team stimuleert de veerkracht van de begeleider, wat op zijn beurt weer voordelig is voor de cliënt. En het tegendeel is ook waar, natuurlijk. Wanneer we aandacht hebben voor wat niet gaat in het team, bij onszelf en bij onze cliënten, worden we in een spiraal van ontoereikendheid meegesleept.

Successen analyseren

Onlangs mochten we vorming geven in Oplossingsgericht werken aan een team van psychiatrische verplegers. Ze maken deel uit van een woon-zorg-centrum voor mensen met complexe psychische en psychiatrische aandoeningen. In hun gesloten afdeling wonen mensen met een licht mentale handicap in combinatie met een psychiatrische aandoening. De leidinggevende had ons op voorhand laten weten dat de mensen erg tegen de vorming opkeken. Ze hadden er slechte ervaringen mee en wilden eigenlijk liever op de afdeling blijven. Gevraagd naar zijn beste verwachtingen zei hij dat hij hoopte dat het team de dag samen zou afsluiten, dat er niemand weg zou gaan… “Ik weet het, ik leg de lat erg laag, maar het is dan ook een heel moeilijk team, met veel frustratie naar het beleid omdat ze zich achtergesteld voelen.” Uit de intake heb ik vooral onthouden dat ze heel erg graag met hun mensen op de afdeling werken. Ik had mij ook kunnen focussen op het feit dat ze niet naar de opleiding wilden komen, maar dan voed ik zelf de verkeerde wolf. Nadat ik Oplossingsgericht werken had voorgesteld als een manier om verandering te vergemakkelijken, stonden we stil bij de volgende punten: 

  1. Wat zijn sprankelende momenten voor jou op het werk? 
  2. Waar ben jij de afgelopen jaren beter in geworden? en 
  3. Wat zou je graag nog gemakkelijker laten lopen in je werk?

De sfeer kwam er meteen in. Ik had ze immers laten praten over wat ze fijn vinden, waarin ze beter waren geworden en wat ze nog beter wilden kunnen. Nancy Kline heeft het juist wanneer ze in haar onvolprezen boek Time to Think schrijft: “Mensen zijn beter in staat om bij te dragen tot een meeting, wanneer ze eerst iets waar en positief kunnen zeggen over zichzelf of over het werk van hun team.” Ze vonden het wel niet gemakkelijk. “Het is toch wel hard nadenken”, zei een deelneemster. “Praten over wat we niet graag doen gaat veel gemakkelijker… maar ja, tegelijk levert het niets op.” 

Daarna zijn we overgegaan tot een succesanalyse. We stelden de vraag: “Wat werkt binnen jullie afdeling om de ontwikkeling van jullie bewoners te vergemakkelijken?” In tweetallen deelden ze om beurten een anekdote van een succesvolle begeleiding van een van hun bewoners. Daarna gingen ze die successen analyseren met de volgende vragen: 

  1. Wat heb jij gedaan om bij te dragen tot dat succes? Wat nog?
  2. Wat hebben de andere teamleden gedaan dat een positief verschil heeft gemaakt? Wat nog? en
  3. Wat heeft de cliënt gedaan dat bijdroeg tot het succes? Wat nog?

Hoe dragen wij bij tot de verandering van onze cliënten: 

  • complimenten geven,
  • duidelijk zijn in wat we van hen verwachten,
  • hen serieus nemen, geloven in wat ze zeggen,
  • vertrouwen in hun mogelijkheden,
  • werken met kleine stapjes,
  • voortbouwen op succes,
  • uitgaan van wat de cliënt wil,
  • de cliënt de regie van de verandering laten nemen,
  • luisteren, zonder hen woorden in de mond te leggen,
  • tijd nemen,
  • uitgaan van hun kwaliteiten,
  • samenwerken met de cliënt,
  • anders durven denken (soms eens regels naast ons neerleggen).

Hoe dragen onze cliënten bij aan hun ontwikkeling: 

  • wanneer ze tegensputteren als we iets doen dat niet nuttig is,
  • zelf oplossingen voorstellen,
  • opkomen voor zichzelf,
  • vertrouwen,
  • kleine stappen zetten,
  • doen wat werkt voor hen.

In de Oplossingsgerichte benadering gaan we ervan uit dat we gemakkelijker kunnen groeien door meer te doen van wat werkt (in plaats van te herstellen wat niet werkt). Deze succesanalyse bracht niet alleen een goede stemming teweeg, het leerde het team ook wat ze goed doen en waar ze meer van kunnen doen om nog meer successen te boeken.

Een tip die we willen meegeven om de veerkracht in teams te vergroten is om af en toe succesanalyses te houden. Samen uitzoeken wat werkt is bevorderlijk voor de teamspirit, versterkt het leren en komt ook de cliënten ten goede. De Britse-Australische psychotherapeute Carey Glass omschreef het treffend: “Als je de focus richt op moeilijkheden, dan zal je institutionele kennis opbouwen over wat niet werkt. Als je focust op successen, dan zal de institutionele kennis bestaan uit wat werkt.” 

Vermijd dus vragen als: 

  • Wat doen we niet goed?
  • Hoe komt het?
  • Aan wie / wat ligt het?
  • Waarom willen onze cliënten niet mee?
  • Wat doen zij verkeerd?
  • Waar lopen we op vast?

O.A.S.E. Team Intervisie

We leren meer van successen dan van onze fouten. Maar dat wil niet zeggen dat we geen hulp kunnen vragen voor die momenten dat we vastzitten met een cliënt. Intervisies kunnen sterk tot de veerkracht van je team bijdragen. Tenminste, wanneer deze sessies niet vervallen in oeverloze probleemspraak, betweterigheid of het opsolferen van oplossingen. Hier volgen enkele tips over wat bijdraagt tot nuttige intervisies: 

  1. Begin met een succesronde: laat iedereen kort getuigen over een recent succes,
  2. Kies cases die relevant zijn voor iedereen of urgent zijn voor een deelnemer,
  3. Zorg voor een groepje van een 6tal personen,
  4. Houd het kort (+/-40 min. per case bespreking),
  5. Volg een strak scenario.

Een voorbeeld van een goed werkend scenario is het O.A.S.E. model. Het werd door Ilfaro ontwikkeld op basis van de Reflecting team methodologie van Tom Anderson en het werk van Michael Hjerth en Harry Norman. O.A.S.E. is een acroniem dat staat voor 4 opeenvolgende stappen: Onderzoek, Appreciatie, Suggesties en Effect. 

1. Onderzoek 

Een teamlid stelt een case voor die hij graag gemakkelijker zou willen doen lopen. Hij schetst de context en vertelt 1) wat hij uit deze O.A.S.E. wil meenemen en 2) hoe de teamleden hem het beste kunnen helpen.

Vervolgens kunnen alle teamleden om beurten vragen stellen. Ofwel vragen ter verduidelijking (die de vraagsteller een beter zicht geven op de context) ofwel Oplossingsgerichte vragen. Die laatste vragen willen vooral de case aanbrenger helpen om zich bewust te worden van wat hij al goed doet, wat hij weet over wat nog zou kunnen werken, hoe de gewenste begeleiding eruit zou zien, etc. 

Tot zover ronde 1. Tijdens de volgende 2 rondes nestelt de case aanbrenger zich in een imaginaire hangmat. Hij luistert naar wat zijn collega’s vertellen en wordt uitdrukkelijk gevraagd om nog niet meteen te reageren op wat hij hoort. 

2. Appreciatie

Het team houdt een waarderingsronde. Ze spreken over alles wat hun collega reeds goed gedaan heeft, over de troeven die ze bij hem ontdekt hebben, en/of over wat hen het vertrouwen geeft dat hun collega goed werk zal leveren. Het is fijn voor de aanbrenger wanneer iemand nota neemt van deze waarderende boodschappen. 

3. Suggesties

In de 3de ronde geven de teamleden om beurten suggesties. Ze spreken over hoe ze zelf ooit zo’n case hebben aangepakt, over wat ze zelf zouden doen, over wat ze hun collega zouden willen zien doen, over wat bij andere cliënten gewerkt heeft, enzovoort. Tip: hoe meer er gepraat wordt over de interactie tussen de case aanbrenger en zijn cliënt (i.p.v. enkel over de cliënt), hoe nuttiger dit voor je collega is.

4. Effect

Op het einde van de O.A.S.E. komt de case aanbrenger uit zijn hangmat. Hij dankt het team en deelt welke zijn volgende stappen zullen zijn.

Omgaan met verandering

Succesanalyses en intervisie sessies versterken de veerkracht van het team op vlak van het omgaan met cliënten. Soms worden teams ook zelf geconfronteerd met moeilijkheden en ook daar kunnen we op zoek gaan naar veerkracht.

Eind vorig jaar werd de normale gang van zaken grondig verstoord in een zorgteam. Op minder dan 2 weken tijd, kreeg het team zware klappen te verduren. Een van de therapeuten kreeg de diagnose van borstkanker en zou langdurig afwezig zijn. Een andere therapeut had op weg naar het werk zijn auto in een berm geparkeerd. Hij belde de werkgever dat hij niet meer verder kon, de weg naar het werk niet meer wist en volledig leeg was. Bovendien had een van de nieuwe cliënten een zelfmoordpoging ondernomen en lag zwaargewond in het ziekenhuis. Het team was hierdoor erg aangedaan en voelden zich verantwoordelijk voor het lot van de jongeman. Het wegvallen van twee voltijdse medewerkers betekende dat de anderen de werkdruk zouden moeten opvangen. Het leek praktisch onhaalbaar en er werd gevreesd dat er nog meer mensen zouden uitvallen. Na enkele weken had het team echter een nieuwe wending gevonden. De leidinggevende nam terug meer therapiesessies voor haar rekening, het werk werk herverdeeld, de administratie werd vereenvoudigd en vakanties aangepast. Het cliëntenoverleg werd ook over een andere boeg gegooid. Voortaan zouden ze dat rechtopstaand doen. Het gaf hen meer energie, het overleg was meer to the point en duurde veel korter dan vroeger. De leidinggevende vroeg wat ze nog nodig hadden om op de best mogelijke manier door deze periode te komen. De medewerkers spraken af om goed te letten op elkaars welzijn, contact te houden met hun zieke collega, sneller assistentie te vragen aan elkaar, samen pauze te houden en gingen voortaan ook om de 2 weken een “after work team moment” organiseren. 

De leidinggevende had ons gevraagd om een sessie rond veerkracht te voorzien voor het team. Op het moment dat wij ze zagen, konden we alleen maar vaststellen dat ze reeds erg veerkrachtig waren. We lieten ze terugblikken op die zaken waar ze trots op waren, wat goed werkte, wat ze waardeerden op de manier waarop ze met deze crisis waren omgegaan en welke ideeën ze verder nog hadden om hier op de best mogelijke manier mee door te gaan. Nu, een jaar na de noodlottige week, gaan de zaken goed. De nieuwe manier van werken wordt aangehouden. Er is een nieuwe therapeut aangenomen en de collega is stilletjes zijn burn out te boven gekomen. Hij is na vijf maanden terug gestart als half time en was aangenaam verrast door de veranderingen die tot stand waren gekomen. Zelf had hij ook besloten om op een andere manier in zijn werk te staan. Hij was meer gaan sporten en is zich gaan herbronnen in een therapie-opleiding. Hij slaagt erin om zijn niet aflatende inzet en verantwoordelijkheidsgevoel te balanceren met een grotere aandacht voor de zelfredzaamheid van zijn cliënten.

Steeds opnieuw stellen wij vast dat mensen en teams over meer veerkracht beschikken dan ze vaak beseffen. Het is wat we doen om een probleem te boven te komen. Net na een crisis lijkt die veerkracht vaak ver te zoeken. Maar - zoals Horatius opmerkte: “In tijden van crisis ontwikkelen we vaak sterktes die in voorspoedige tijden zouden blijven sluimeren.” In de trauma-literatuur spreekt men over het fenomeen van de post-traumatic growth (Tedesci & Calhoun). De groei die de confrontatie met een moeilijkheid oplevert kan verschillende vormen aannemen. Tedeschi en Calhoun noemen bijvoorbeeld: betere relaties met anderen, nieuwe mogelijkheden zien, meer waardering voor het leven, nieuwe sterktes ontdekken, groei, meer mededogen voor het lijden van anderen, een grotere tolerantie voor intimiteit en spirituele ontwikkeling.   

De beste manier om de veerkracht van individuen en teams te vergroten, is de manier van reageren tegen het licht te houden. We richten onze aandacht daarbij op wat goed werkt en hoe ze dat kunnen blijven doen of er zelfs meer van kunnen doen. Om een onderscheid te kunnen maken tussen wat helpt om de goede kant op te gaan en wat niet werkt, is een standaard nodig, een referentiepunt. In de Oplossingsgerichte methode is dat de gewenste toekomst. Die wordt niet door de manager of de externe consultant geboden, maar wel door het team zelf (in samenspraak met de managers). Het gaat om hoe het team wil gaan functioneren. Een manier om dit bespreekbaar te maken is het stellen van de volgende toekomstgerichte vraag: “Stel dat we enkele maanden verder zijn en we geslaagd zijn om niet enkel wijze lessen te trekken uit deze crisis, maar tevens ook onze werking ook hebben kunnen optimaliseren … wat zouden we dan doen?” Deze vraag kan aangevuld worden met vragen als: “Wat zouden we dan anders doen?” “Welk verschil zou dat maken?” “Wat zouden we blijven doen?”. Eens we die gewenste toekomst geconcretiseerd hebben, kunnen we van alles wat we aan het doen zijn afwegen of het nuttig is (d.w.z. bijdraagt tot het tot stand komen van die gewenste toekomst) of niet.

Tot slot

Veerkracht is niet iets wat je hebt of niet. Afhankelijk van de omstandigheden ben je beter of minder goed in staat om om te gaan met tegenslag. Gelukkig kan je veerkracht oefenen. Je kan ervoor kiezen om beter te worden in de volgende vaardigheden.

  • Meegaan met wat er gebeurt (vs. ontkenning),
  • Accepteren dat de zaken niet altijd lopen zoals jij dat wil (vs. alles willen controleren),
  • Tegenslag zien als een opportuniteit om iets nieuws te beginnen of leren,
  • Aandacht richten op de gewenste toekomst (vs. gevreesde toekomst), 
  • Gebruik maken van wat er is (eerder dan van wat er niet is),
  • Je energie richten naar waar je wel een invloed op hebt (vs. waar je geen impact op hebt),
  • Aandacht hebben voor wat wel nog kan (ipv. van wat niet meer kan),
  • Goed zorg dragen voor jezelf (ipv. overwerken),
  • En goed zorg dragen voor je omgeving (ipv. op jezelf terugvallen),
  • Hulp vragen aan anderen (ipv. alles alleen willen doen),
  • Geloven in jezelf en anderen (ipv. uitgaan van falen),
  • Geduld oefenen (niet alles onmiddellijk willen oplossen),
  • En in kleine stappen doen wat mogelijk is (ipv. grote stappenplannen).

Veerkracht is vooral een kwestie van keuze. “J’ai décidé d’être heureux,” zei Voltaire, “parce que c’est bon pour la santé.”

Bibliografie

ANDERSON, T., (1991). The Reflecting Team: Dialogues and Dialogues About the Dialogues. New York: W.W. Norton.

BAEIJAERT, L., & STELLAMANS, A. (2009). Vergroot de veerkracht in jezelf en je team. Leuven: LannooCampus.

KLINE, N., (2009). Time to Think. Listening to Igenite the Human Mind. London: Octopus.

LIPCHIK, E., (2002). Beyond Technique in Solution-Focused Therapy. New York: The Guilford Press.

NORMAN, H., PIDSLEY, T., & HJERTH, M. (2005) Solution Focused Reflecting Teams in Action. In M. McKergow & J. Clarke (Eds.), Positive Approaches to Change - Applications of Solutions Focus and Appreciative Inquiry at Work (pp. 67-80). Cheltenham: Solutions Books. 

TEDESCHI, R. G., & CALHOUN, L., Posttraumatic Growth: A New Perspective on Psychotraumatology. Psychiatric Times, 21 (4).